Pourquoi certaines grandes entreprises sont-elles capables de créer davantage de valeur en innovant ? Comment se sont-elles réinventées en permanence pour devancer les nouvelles attentes du marché ?
Comment font-elles pour rester à la pointe de leur secteur en traversant les décennies, y compris celles de digitalisation accrue ?
60 % des départements d’innovation et des RH attendent de la transformation qu’elle génère des opportunités de croissance, selon McKinsey.
Cela est révélateur du bouleversement que vivent les dirigeants et les directions de l’innovation, de la transformation. Une mutation similaire à celle vécue par les directions marketing au début des années 2000. Il s’agit de transformer avant tout pour générer de la valeur, pour son client. C’est cette création de valeur qui aura pour impact une accélération de la croissance de l’entreprise. Encore faudra-t-il être à même de mesurer cette performance issue d’idées innovantes et d’en calculer son retour sur investissement.
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Atteindre ce but implique de concevoir un processus d’innovation mieux piloté. Cela repose sur une discipline aux objectifs définis et mesurables. Cela sous-entend également d’obtenir les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs dans un cadre de travail défini, plus largement, par les valeurs de l’entreprise.
Suivre un processus balisé est rassurant dans une démarche pourtant faite de prospective qui rend toute projection délicate. Accepter de suivre une série d’étapes permet de professionnaliser le processus d’innovation et de le partager au sein de l’organisation.
Qu’est-ce qu’un processus d’innovation ?
Un processus d’innovation est un ensemble d’étapes systématiques et planifiées qui permettent à une organisation de générer de nouvelles idées, de les développer, de les tester, de les mettre en œuvre et de les mise sur le marché. Le processus d’innovation peut varier en fonction de l’entreprise et du secteur d’activité.
Le processus d’innovation peut être itératif et nécessite souvent une collaboration étroite entre les différentes parties prenantes de l’organisation pour atteindre le succès souhaité.
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“Good to Great” : accélérer votre croissance par l’innovation
Définir un processus d’innovation pour servir les attentes de votre marché et votre vision
Plus de dix ans à accompagner les grands groupes internationaux nous a conforté sur un élément : faire preuve d’empathie. S’attacher à comprendre les (futurs) bénéficiaires de l’innovation à travers une recherche approfondie de leurs besoins est la clé du succès.
Faire avancer la démarche d’innovation est comme une série d’aiguillages. Ces itérations doivent servir la stratégie répondant aux besoins du marché adressé, voire les anticipant. Le concept du hérisson, cher à Jim Collins, est la voie à suivre : les performances concrètes proviennent de la maîtrise d’un savoir, d’une activité. Il vaut mieux viser à simplifier que de se lancer dans l’élaboration de stratégies complexes pour attaquer constamment de nouveaux marchés et s’y casser le nez.
Anticipez comment piloter le processus : révéler, identifier, évaluer, mettre en œuvre les idées et surtout en mesurer les impacts concrets sur la croissance est devenu incontournable. Nul projet n’est monté sans KPIs, on ne peut démontrer que cela fonctionne qu’en mesurant.
Se connaître pour se fixer un but
Quelle est la stratégie de votre entreprise ? Que fait-elle le mieux ?
L’innovation n’est pas que technologique, pas que sur le long terme. C’est pourquoi, avant de se réinventer, il est important de se connaître et de comprendre son propre mode de fonctionnement.
Cela signifie également que l’innovation va dépendre des collaborateurs qui vont la porter. Tout démarre toujours grâce aux individus ! Mais il faut également considérer les outils à mettre à leur disposition pour accélérer la démarche. Par conséquent, il faut s’assurer de la capacité à associer les collaborateurs et le management à la démarche de transformation.
Associer toute l’organisation dans son processus d’innovation
Fédérer toute l’organisation est indispensable, parce qu’innover est l’affaire de tous et aussi parce que les idées viennent de partout.
L’idéation, le processus créatif de production, développement et communication de nouvelles idées, est largement sorti du seul scope du département innovation. Désormais toutes les fonctions contribuent à l’amélioration continue : les fonctions supports et opérationnelles sont toutes concernées. Le concept de Built to last s’est largement démocratisé au-delà du Comex. L’amélioration des processus opérationnels, la réduction de la durée du go-to-market, la capacité à être en prise directe avec de futurs consommateurs, par exemple, sont des enjeux auxquels il répond.
En cela, il est essentiel de s’appuyer sur un socle commun pour mener cette démarche et en faciliter un déploiement à grande échelle.
Les organisations performantes préfèrent désormais le crowdsourcing, qui est plus ouvert et directement lié à la réalité du marché – actuel ou futur. Pensez à votre écosystème, au-delà de votre organisation pour prendre une longueur d’avance.
Quels sont les indicateurs à suivre pour mesurer la performance de votre processus d’innovation ?
Le B-A-BA est de suivre les KPIs recommandés par l’OCDE. D’une part, les dépenses engagées, et pas seulement de la RD. Ensuite l’inventaire du nombre de nouveaux brevets, la performance commerciale de l’offre issue d’une innovation et la valeur incrémentale générée.
Les compléter par des éléments d’appréciation davantage en cohérence avec votre activité votre organisation est pertinent. Si vous êtes un prestataire de call-center, regardez les gains de productivité ou de réduction de durée d’onboarding par exemple. La durée d’implémentation doit aussi faire partie de votre tableau de bord, afin de préparer les prochaines phases d’innovation et bénéficier d’économies d’échelle.
En revanche, le nombre de contributions, d’idées sélectionnées doivent être considérés comme des indications ponctuelles, rien de plus. Le résultat probant d’un déploiement concret demeure ce qu’il faut mesurer.
Cas client Majorel
Découvrez comment comment Majorel a réussi à simplifier le processus d’innovation grâce à notre système de management des idées.
Processus d’innovation : assembler un moteur créateur de valeur
Le processus d’innovation ressemble de plus en plus à une démarche marketing, utilisant un “funnel” commercial dans lequel les étapes de validation s’enchaînent. Pour faire progresser l’idée, elle doit répondre à des critères d’éligibilité comme l’adéquation à un calendrier ou la réponse à un besoin précis.
De la même manière, il est essentiel de gagner en efficacité en utilisant un outil de management des idées. C’est une sorte de CRM de l’innovation. Une telle solution permet de garder trace de ces étapes, pouvoir les réactiver le cas échéant, partager l’information plus facilement et globalement fluidifier la collaboration. Le responsable du projet ou du comité de pilotage y actualise le statut de chaque programme d’innovation. Cela lui permet d’expliquer pourquoi il doit se poursuivre (ou non) et quelles ressources y allouer.
Généralement, nos clients s’appuient sur ces étapes pour canaliser le foisonnement d’idées et le transformer en résultats concrets :
- Stimuler pour révéler les idées
- Collecter les propositions et les évaluer collectivement
- Transformer l’idée en chantier ou en projet
- Confirmer la faisabilité du projet auprès de plusieurs entités ou BU
- Développer le concept éprouvé en pilote
- Mesurer la valeur incrémentale délivrée
- Déployer la solution à grande échelle
Aucune étape ne doit être brûlée, toutefois il est indispensable d’inclure de la flexibilité dans la méthode pour favoriser l’adhésion collective.
Stimuler pour révéler les idées.
Communiquez des plages de plusieurs semaines dédiées à des thématiques, mais laissez la collecte d’idées possibles par la suite, même sans communiquer sur cette extension.
Là encore, un outil de management des idées vous aidera à faire progresser les propositions reçues au fil de l’eau. N’attendez pas la date butoir de votre programme pour initier votre transformation, votre concurrent ne fera pas cette erreur.
Tout bon moteur ne fonctionnera pleinement qu’avec un carburant adapté.
Là encore, faisons un parallèle avec le marketing. Les propositions d’innovation devraient venir d’audiences diverses, de partout, pensez à les adresser avec leur propres mots :
- de votre organisation, sans restriction
- de votre écosystème : adoptez cette perspective dans un environnement de plus en plus collaboratif mais aussi de plus en plus incertain
- de communautés plus éloignées, parfois déconnectées de votre core-business et qui vous apporteront davantage de solutions “out of the box” que tous les brainstorming internes. C’est l’opportunité de capter l’attention de startups dont les solutions sont déjà opérationnelles et de gagner un temps précieux.
Un cadre pour votre processus d’innovation
Pensez à cadrer le programme de gestion de l’innovation, en créant des sous-catégories par exemple. Récemment, nous avons accompagné un de nos clients au sujet de sa sobriété énergétique. Nous avons défini ensemble des champs d’action comme : “sur le site de l’entreprise”, “en déplacement”. Cela en laissant tout de même une catégorie ouverte à toute autre proposition.
Ce type d’initiative peut conduire à des changements majeurs, comme en 2001, lorsque le groupe Accor avait lancé Innov’Accor. Un réceptionniste avait proposé de couper systématiquement l’électricité dès que le client quittait sa chambre. Quelques mois plus tard, son idée, enrichie, a été déployée à grande échelle. C’est désormais la clé-badge de la chambre qui gère l’alimentation électrique. L’idée permet au groupe Accor d’économiser entre 600 000 et 1 million d’euros entre 2002 et 2003 et davantage les années suivantes. Le réceptionniste est depuis à la tête d’un établissement hôtelier.
Collecter les propositions et les évaluer collectivement.
C’est à cette étape que la différence se fait, et sans outil adapté, c’est compliqué.
Le mode opératoire efficace repose sur une collecte exhaustive des propositions. Généralement, une plateforme web accessible sur invitation sécurise cette démarche. Les idées sont partagées ouvertement à tous et évaluées collectivement. Cela permet d’enrichir les propositions initiales, d’associer toutes les équipes à la sélection et d’adouber tout concept plébiscité en vue de son implémentation. Le rejet d’adoption est ainsi réduit de 78% selon les données que nous avons recueillies.
Pensez à votre public : dispose-t-il d’un poste informatique, d’un téléphone portable professionnel, est-il plutôt sédentaire ? Au contraire, si vous ciblez des nomades, des vendeurs en boutique ou des conducteurs de travaux, adaptez le moyen de collecte pour développer l’usage et obtenir davantage de propositions. Instagram a bâti son modèle sur la publication d’une photo et d’un commentaire, keep it simple !
L’évaluation pourrait aussi se penser comme un réseau social, avec des commentaires et des like. Pour impliquer davantage vos communautés, proposez de miser de l’argent virtuel sur les meilleures idées. Pas du Bitcoin, mais cette monnaie permet de mettre l’accent sur certaines propositions particulièrement appréciées tout en utilisant la gamification.
Autre levier pour renforcer l’engagement : tenir les scores. Allouer des points pour toute participation et interaction permet une reconnaissance des talents les plus impliqués. Dans un contexte de quête de sens cela ravira les DRH.
Lire aussi : Le guide de l’engagement collaborateur
Transformer l’idée en chantier pour en confirmer la faisabilité auprès de l’ensemble de vos entités.
Ces phases sont souvent simultanées et permettent d’apprécier l’alignement vis-à-vis de vos enjeux. C’est aussi l’étape-clé du rapprochement des idées et des suggestions formulées.
Assurez une sélection performante pour gagner du temps dans la suite de votre processus d’innovation en :
- restant cohérent à la stratégie de l’entreprise
- pensant à toutes les entités qui pourraient bénéficier de la valeur générée ou amender les idées sélectionnées.
C’est aussi une phase critique. Comme un triangle des Bermudes où les projets pourraient disparaître dans l’œuf si le comité de pilotage n’était pas suffisamment énergique.
C’est à ce moment qu’il faut envisager les risques liés à l’innovation. En effet, il ne faudrait pas qu’ils vous empêche de faire progresser votre démarche à l’étape suivante. C’est pourquoi partager ces risques préalablement permettra certainement de les limiter proactivement.
Enfin, il y aura certainement des propositions retoquées.
Tout comme un candidat qui attend une réponse pour un poste à pourvoir, communiquez clairement et rapidement les raisons du refus à son auteur. Si vous avez utilisé un outil moderne pour le management de l’innovation, il dispose de fonctionnalités collaboratives qui rendront ce feedback encore plus simple.
En revanche, penser à archiver ces idées recalées pourrait être utile ultérieurement, en utilisant un système de mot-clés par exemple. En effet, les besoins pourraient évoluer rapidement et nécessiter un changement qui pourrait alors être mis en place plus vite.
Développer le concept éprouvé en pilote. Mesurer la valeur incrémentale délivrée.
C’est généralement la projection de revenu, de croissance et de gain de RoI qui conditionne l’accès à cette étape. Si l’écosystème a été associé aux étapes initiales, cette phase est d’autant plus efficace. Tout d’abord les estimations de gain sont menées avec les équipes internes. Puis elles sont étendues aux autres entités du groupe, mais aussi prolongées aux partenaires, aux fournisseurs, aux (futurs) clients.
Loin du concept éculé de focus group mené après le lancement d’un produit, certaines des meilleures équipes marketing ont utilisé cette approche pour calibrer un nouveau produit et réduire de 60% le temps de lancement sur le marché. Ou comment instaurer un feedback même avant le déploiement concret de la solution !
Déployer la solution à grande échelle
La phase pilote est une étape clé, que ce soit pour un processus d’innovation amélioré ou un bouleversement plus profond. Au cours de cette étape vous pouvez :
- projeter les gains potentiels,
- identifier les limites,
- prendre une décision objective vis-à-vis d’un concept, ou d’une solution proposée par une startup.
Le monitoring est crucial. Comme à chaque étape et plus que jamais pour démontrer le bien fondé de la démarche et pouvoir la reproduire ensuite avec moins de frictions.
L’intégration native du pilotage est plus fréquente qu’en 2010. Quand seul 1⁄4 des dirigeants avaient établi des critères de performance pour l’innovation, mais n’est pas encore systématique malheureusement. Il est pourtant incontournable de mesurer tout investissement. D’ailleurs, pour être franc, nous aussi nous aimerions savoir systématiquement combien de points de croissance nos clients ont gagné grâce à notre logiciel de management de l’innovation.
Les étapes du processus d’innovation
Pour résumer, les étapes d’un processus d’innovation sont un savant mélange entre la gestion des idées et une démarche d’amélioration continue. Les étapes se découpent comme suit :
Génération d’idées
Cette première étape consiste à déterminer les besoins des clients et les opportunités du marché pour générer des idées nouvelles et innovantes. Pour ce faire, l’organisation peut faire appel à toutes les parties prenantes qui sont en liens avec les clients, le terrain, par exemple. Elle peut également ouvrir le partage des idées auprès de son écosystème externe.
Évaluation des idées
Une fois que les idées commencent à être soumise, sur une plateforme d’idéation par exemple, il est temps d’évaluer leur faisabilité, la viabilité et la rentabilité des idées générées dans la première étape.
Développement de concepts
Au cours de cette étape, les équipes peuvent développer des concepts plus détaillés à partir des idées sélectionnées lors de l’étape précédente.
Prototypage et test
Sur la base de ce qui a été développé sur l’étape précédente, le prototypage des concepts peut commencer. Une fois créer, il est important de les tester auprès des utilisateurs finaux.
Commercialisation
Une fois passé l’épreuve du test (et validé bien sûr!), le produit, service ou processus peut enfin voir le jour.
Amélioration continue
Cette dernière étape consiste à continuer d’améliorer les produits ou services afin de répondre aux besoins des utilisateurs finaux et de rester compétitif sur le marché.
C’est à cette condition que s’engagera durablement un cycle d’innovation vertueux, vecteur d’amélioration continue qui mettra votre organisation en position de leader sur le marché.
Prêt à révéler les meilleures idées et innovations ?
Le B-A-BA est de suivre les KPIs recommandés par l’OCDE. D’une part, les dépenses engagées, et pas seulement de la RD. Ensuite l’inventaire du nombre de nouveaux brevets, la performance commerciale de l’offre issue d’une innovation et la valeur incrémentale générée.
Les compléter pa
Plus de dix ans à accompagner les grands groupes internationaux nous a conforté sur un élément : faire preuve d’empathie. S’attacher à comprendre les (futurs) bénéficiaires de l’innovation à travers une recherche approfondie de leurs besoins est la clé du succès.
Faire avancer la démarche d’innovation est comme une série d’aiguillages. Ces itérations doivent servir la stratégie répondant aux besoins du marché adressé, voire les anticipant. Le concept du hérisson, cher à Jim Collins, est la voie à suivre : les performances concrètes proviennent de la maîtrise d’un savoir, d’une activité. Il vaut mieux viser à simplifier que de se lancer dans l’élaboration de stratégies complexes pour attaquer constamment de nouveaux marchés et s’y casser le nez.
Anticipez comment piloter le processus : révéler, identifier, évaluer, mettre en œuvre les idées et surtout en mesurer les impacts concrets sur la croissance est devenu incontournable. Nul projet n’est monté sans KPIs, on ne peut démontrer que cela fonctionne qu’en mesurant.
